(二) 新挑戰與技術革命催生“制造業服務化”

　　以往，日本制造業企業憑借“磨合型優勢”，在一些復雜產品，如汽車等零部件眾多、產業鏈條較長的領域，擁有獨特的競爭優勢。但是，伴隨著技術進步，特別是模塊化浪潮沖擊，加之中韓等新世界工廠的迅速崛起，日本企業的傳統優勢受到嚴峻挑戰。在“大量生產、大量消費”的年代，只有少數發達國家具備大量生產現代工業品的能力，但這種局面到20世紀90年代冷戰結束后被徹底打破，由于經濟全球化以及模塊化浪潮，以低成本為武器，新興市場國家的制造業企業迅速崛起，日本制造業競爭優勢逐步喪失。一些新的產品上市不久，因激烈的市場競爭不得不迅速下調價格。不僅通用性產品如此，高端產品也很快淪為通用產品，這就是所謂“一般商品化 (Commodity) ”現象，于是，價格競爭便主導了市場。

　　如何才能規避價格戰并贏得高附加值呢?近年來，日本制造業企業開始向服務領域拓展，也就是通過把個性化的服務附加到商品上，從而實現高附加值化的目標，這樣既可以避免價格戰，同時也把客戶納入到價值創造體系中來，從而實現所謂“共同創造價值”。其具體表現形式就是把以往的“制造產品”為重心轉變成向客戶提供“價值”服務為重心。例如，向客戶出售商品僅僅是一部分，還要向客戶提供商品的后期保養維護甚至是租賃服務等“新的商品”，從而獲得更高的附加價值。

　　面對人工智能、物聯網等新技術革命潮流，日本雖然沒有像德國那樣率先提出“工業4.0”的宏偉構想，但是，相關企業卻早已嘗試并切實實施了Io T (即未來的物聯網) 等戰略轉型，如小松早在1998年便開發KOMTRAX系統6，將工程機械與信息通訊技術嫁接在一起，如今納入該系統搭載GPS定位的全球各地小松建機超過30萬臺；2005又推出AHS系統7，并于2008年商用化；最近，它又搭建起橫跨整個企業集團以及供應商的物聯網工廠 (KOM-MICS) ，其中，搭載數據收集裝置 (K-MICS PAD) 的工作機床已經超過千臺。除小松之外，日立制作所、普利司通、堀場制作所等日本企業也走在“制造業服務化”的前列。

　　走向“制造業服務化”，實現高附加值化目標，這已經成為日本制造業擺脫傳統模式、實施戰略轉型的最突出特征。服務化的關鍵就是要轉變傳統制造業只向客戶提供“硬件”的歷史，“軟件”也需成為重要目標。換言之，傳統制造模式只是由企業創造價值，如今是要企業與客戶共同創造價值。

　　(三) 服務的“事業化”與“價值化”成為主流趨勢

　　在服務化戰略實施過程中，日本制造業企業主要形成了兩種類型:一是將服務直接作為一項主營業務來做，即所謂的事業化；二是將服務融入有形商品之中，也就是把更多服務與商品自身捆綁起來，這就是所謂“價值化”。

　　“事業化”方面，最具代表性案例就是汽車行業的“共享”服務，部分整車廠商已經將其作為未來一項主營業務來嘗試。如豐田汽車于2016年5月對提供共享汽車服務的Uber (優步) 公司進行戰略投資，同年10月，它又通過旗下豐田金融公司和Mirai創意投資公司，對美國另一家汽車共享服務企業Getaround投資了1000萬美元。很顯然，面對共享經濟潮流，豐田開始努力將新的挑戰變成企業發展機遇。

　　“價值化”方面，小松就是典型代表，其通過康查士遠程控制系統為客戶提供建設機械的實時運營狀態等信息。也就是說，制造廠商在向客戶提供有形商品之際，也同時提供各種服務項目由消費者選擇，比如更加細致入微的保養服務或如何發揮商品價值的一些提案等。例如有一家小型工業鍋爐廠商三浦工業，它在銷售鍋爐之際，就會與客戶簽署3年的保養合同，并向客戶提供“故障預知”服務。如今，其國內市場份額已經超過40%。

　　當然，事業化與價值化也經常會結合到一起，比如日本正在努力向海外推銷“成套基礎設施”，它不是某個商品或某項服務，而是一個相對較大的服務系統。比如成套的核電系統、包括軟硬件在內的新干線運行系統、上下水道系統以及再生資源基礎設施等等。這是日本制造業出口的一個新特征，不再是單一產品的出口，而是囊括商品及服務在內的整套體系，而且，還提供人才培養、品牌維護、保養維護等各種服務項目，簡言之，就是“打包”銷售。為順利推行該戰略，日本已經形成了新的官產合作模式，在某系統的整個團隊中，除了商品供應廠商之外，還有商社、裝置產業、客戶企業、金融機構等等。

　　(四) 以“制造業服務化”打造新的競爭力

　　制造業服務化成為日本制造業的新特征，這既是其應對物聯網、人工智能、云計算、大數據等新技術浪潮的重要策略，同時也是其通過應用新技術而構筑新競爭力的重要手段。

　　概括而言，日本制造業企業實施服務化的戰略目標大致包括如下幾點。

　　第一，避免陷入價格戰，通過提供更多新的服務或將服務嵌入既有商品之中，從而提升附加價值，與對手形成“差異化”商品競爭。

　　第二，提高市場進入門檻，也就是通過提供新的服務或帶有更多服務的商品，使之提供的“價值體系”是競爭對手難以簡單模仿的，這就等于構筑起一道新的保護墻。

　　第三，降低經濟周期波動對企業經營的影響。制造業服務化過程中，企業提供的不僅僅是一次性交易的商品，這些商品也附帶了“庫存性質”，一旦客戶購買之后，其后續服務將會一直持續到該商品報廢為止，這樣提供這種價值體系的企業就形成了收益穩定特征。

　　第四，提供更多、更大范圍的價值服務，既可以更深度地掌握客戶需求，從而開發更貼近需求的新商品及價值體系，而且也能為企業發揮人才培養的作用，因為深入到各種“現場”的員工，可以更快地熟悉各種情況、掌握更多技能。

 

　　造假丑聞映射日本制造業轉型之痛

　　事實上，日本制造業轉型并非一帆風順，如世紀之交家電企業曾集體陷入困境，日本半導體產業也出現競爭力下降、市場份額迅速下滑等問題。而此次集中爆發的造假丑聞，則更是映射出日本制造業的轉型之痛。

　　2017年日本制造業領域爆出了一系列造假丑聞，尤其是日產汽車車檢20年造假、神戶制鋼篡改數據等，都對日本制造業長期以來的質量神話形成了巨大沖擊。不過，近年來日本制造企業丑聞事件也早已是司空見慣之事。僅2015年以來，就相繼發生了東芝會計造假、東洋橡膠工業篡改抗震數據、旭化成捏造建筑打樁數據、三菱汽車偽造燃效數據、鈴木汽車人為杜撰燃效數據等。一系列丑聞令以“質量第一”著稱的日本制造業遭遇了尷尬，企業形象和品牌力都受到了重創。

　　毋庸置疑，系列造假案中每個個案都有不同的個體原因，但其共性背景則更是不容忽視的事實，那就是泡沫經濟崩潰以來，傳統日本企業的根基已經動搖，而長時間的企業轉型也積聚了很多問題。因此，造假丑聞恰恰是日本制造業的轉型之痛。

　　(一) 個體原因:每個案件都有各不相同的背景因素

　　無論是日產和斯巴魯的車檢問題，還是三菱汽車與鈴木的數據造假，其實，每個案件的曝光都有各不相同的原因，也就是企業自身的各種問題。以下以神戶制鋼案件為例，具體分析一下其鋌而走險的重要背景及主要原因。

　　創建于1905年的神戶制鋼所，迄今已有100多年的經營史。作為百年企業，神鋼一直在標榜其企業倫理精神。2000年，它重新修訂了公司的《企業倫理綱領》，繼續重申要向客戶“提供可以信賴的技術、產品和服務”。然而，2017年它卻卷入造假丑聞，而且有長期造假之嫌。在丑聞被爆之后，神鋼自己還曾解釋“是因為生產車間為了趕工期、完成進度和生產目標，才出此下策”。但是，只要梳理一下該公司近年的經營狀況，便可以發現其中存在很多深層次問題。

　　一是企業營業收入不斷下滑。近年來神鋼的營業收入不斷下滑，從2008年的21772億日元下跌至2016年的16958億日元，降幅超過20%。而且，由于全球資源價格暴跌，神鋼最近兩年連續赤字，赤字規模甚至超過200億日元。

　　二是核心業務部門“出事”。此次造假丑聞主要集中在鋁及鋁部件、銅產品等業務，這些恰恰是神鋼所謂的“救命稻草”，是盈利支柱所在。最近幾年，由于汽車、飛機等產業大規模實施了輕量化措施，鋁材需求呈現出大幅增長之勢。所以，神鋼非常不愿看到核心業務部門受損，所以公司對問題采取了試圖掩蓋的方針。

　　三是企業內部的公司治理出現了嚴重問題。長期以來，神鋼為了擴大業務范圍而采取了多元化戰略，除鋼鐵部門之外，還廣泛涉足焊接、鋁銅、機械、工程技術以及電力等其他加工領域。然而，由于新業務與傳統業務之間的關聯性較差，造成了企業內部信息溝通與交流不暢，形成了閉塞隔閡，導致一些問題難以上傳。

　　四是研發投入不足導致企業技術進步受阻。以2016年為例，神鋼的研發投入占銷售額的比重僅為1.6%，遠不及日本制造業4.3%的平均水平。

　　除上述原因之外，競爭壓力加大也是推動神鋼鋌而走險的因素之一。一方面，碳素纖維等新材料不斷吞噬鋁材等傳統市場；另一方面，競爭對手的重組對其形成了巨大壓力，如2013年古河斯凱與住友輕金屬工業合并新組建成UACJ集團8，這對神鋼的業務拓展和發展形成了巨大威脅。

　　神鋼造假的“破壞力”極強，因為作為上游企業，其關聯客戶達6000多家，丑聞形成了連鎖反應，直接威脅到更多產業的質量安全。該事件也對“日本制造”的質量神話形成致命一擊，因為神鋼曾一直被視為日本鋼鐵領域的技術先驅。

　　(二) 共性問題:傳統日本制造業根基發生巨變

　　除了個別原因之外，造成日本制造業丑聞不斷其實還有更深層的共性問題——過去曾經支撐日本式制造業不斷改善、走向強盛的經濟產業環境與社會基礎發生了根本性轉變，在此基礎上，日本式經營模式發生了巨大變化。

　　1. 企業家精神不再興盛

　　20世紀50年代開始的日本經濟高增長時代，企業家精神蓬勃興盛，一時間涌現出像松下幸之助、豐田喜一郎、盛田昭夫、本田宗一郎等一大批優秀企業家。然而，泡沫經濟崩潰之后，類似這樣的領軍創業人物已經非常鮮見。從整體趨勢來看，日本制造業也從進攻型轉向防守型，這正如日本家電行業一度出現集體性敗退的景象。

　　2. 模塊化浪潮沖擊下，傳統生產方式被迫轉型

　　20世紀90年代開始，曾領先世界的日本生產方式———被美國麻省理工學院 (MIT) 稱為日本制造模式競爭力源泉的“精益生產方式”，因遭遇全球模塊化浪潮的猛烈沖擊而走向衰退。順應模塊化趨勢的德國大眾公司推出了平臺化新戰略，美國蘋果公司也建構起更加扁平化的全球產業鏈，這種新商業模式對日本制造業形成重壓。擁有“磨合型”優勢的日本制造業一度陷入了模式發展困境。如手機行業出現所謂“孤島化”問題，幾乎是全軍覆沒；曾占全球半壁江山的半導體產業，也因競爭力大幅衰退而呈江河日下之勢；即便是汽車產業，豐田、日產、本田等巨頭也紛紛被迫實施戰略轉型，逐步放棄過去封閉型的垂直一體化體制，開始實施平臺化戰略，如豐田新近推出的TNGA平臺，其模塊化轉型比大眾汽車整整遲到了20年。

　　3. 基礎研究水平下降，學術造假事件頻發

　　近年來，日本基礎研究水平出現下滑趨勢，理工科學生呈減少之勢，各種專業人才日益短缺。而且，大學和企業似乎也不再熱衷于基礎科學研究，而更看重短期效果，甚至出現了“小保方”造假事件，這些都導致日本基礎科學研究弱化趨勢。正如諾貝爾獲得者大隅良典所擔心的，“今后日本人可能不會再得諾貝爾獎”。

　　4. 企業經營模式發生重大轉變，經營方針及用工體制等發生巨大變化

　　首先，近年來日本企業更加強調股東利益，與歐美企業模式越加相似。過去，日本企業的經營層更重視長期經營，為此會不斷強調質量管理。但如今，過去那種非常普及的、一點一滴式的質量控制活動已經難覓其蹤。企業高管更加關注的是各種財務報表，千方百計地追求利潤上升。這正如小松公司原會長坂根正弘所指出的，“質量問題已很難再提交董事會層面討論，而是更多地放權給基層處理”。

　　其次，企業用工體制發生巨變，從根本上瓦解了質量控制的基礎動力。1995年，日本大企業聯合會經團聯提出了“新日本式經營”。這之后，曾被OECD盛贊的“日本三大經營神器”——終身雇傭制、年功序列制和企業內工會開始黯淡無光。非正式員工的隊伍日漸龐大，如今已逼近全部就業人口的40%。作為派遣員工，他們很難再對企業產生強烈的歸屬感，對企業技術進步、產品質量等毫無興趣可言。即便是那些正式員工，也因企業經營業績下滑或經營模式轉型而面臨更大的被解雇風險，其參與企業質量管理活動的熱情大為減退。此外，被稱作“團塊”一代的原有熟練技術人員也已大量退休。因此，從“人的因素”來看，日本企業質量水平滑坡也是必然。

　　再次，全球化經營的深化帶來了日本管理者走向趨同世界的特征，而且，部分超大企業經營者還明顯表現出傲慢態度。以神戶制鋼所為例，早在1999年該公司就被曝出向特殊股東輸送利益的丑聞，2003年又被曝工廠排放污染問題，2006年被曝工廠排水污染土壤問題等，但該公司歷任高層并沒有引以為戒，強化企業風險危機管理，而是不斷隱瞞掩蓋，沒有把社會責任和監督置于應有高度。無獨有偶，幾乎與神鋼同時曝光車檢丑聞的日產汽車，西川廣人社長在最初的記者會上甚至沒有表現出“謝罪”態度。《日本經濟新聞》甚至還披露，“日產遭曝光后仍由無資格人員進行車檢”。

　　總之，日本制造業并沒有因為其整體經濟形勢的長期低迷而喪失競爭力，相反，得益于長期以來的企業創新與戰略轉型而出現了一些新的特征。首先就是其盈利能力不僅沒有減弱，反而逐步提升，甚至已經趕超了英、德等歐洲國家的企業，并開始追趕美國企業。當然，在盈利能力方面，日本制造業也存在大企業與中小企業差距擴大等問題，特別是陷入困境中的中小企業最終也將影響大企業。其次，日本制造業的全球化經營領先世界，海外生產比重達1/4的發展現狀以及其在全球產業鏈中所處的地位和影響力都非常值得關注。全球化經營不僅改變了日本對外經濟關系，也將影響到全球產業格局。再次，日本制造業轉型已經取得一些成功，特別是其“制造業服務化”的新趨勢值得重視。最后，如何認識日本制造業出現的一系列造假丑聞也至關重要，它并不是日本制造業全面衰退的標志，而是其轉型之痛的映射。今后，日本經濟產業環境以及社會發生的重大變遷也都將對日本制造業產生重要影響。

　　<連載完！>

 

　　作者簡介

　　何麗，東京理科大學，博士研究生。