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解讀日本制造業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及轉(zhuǎn)型成功因素<上>

編輯:瑞田 發(fā)布時(shí)間:2019-08-26 關(guān)注:

近年來(lái),一些關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)似乎在提供反證,日本制造業(yè)的整體盈利能力不僅沒(méi)有衰退,反而在接連不斷地刷新歷史紀(jì)錄。2017年,日本制造業(yè)大企業(yè)的平均利潤(rùn)率已經(jīng)突破了8%,創(chuàng)造出泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以來(lái)的最高值。企業(yè)盈利甚至成為“安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)”的最大亮點(diǎn)。日本財(cái)務(wù)省法人企業(yè)統(tǒng)計(jì)調(diào)查顯示,2016年度日本全行業(yè)企業(yè)總的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)已突破75萬(wàn)億日元大關(guān),呈現(xiàn)歷史最好狀態(tài),其規(guī)模是1992年 (20萬(wàn)億日元) 的近4倍。正是在企業(yè)部門(mén)的強(qiáng)力支撐之下,日本經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)溫和復(fù)蘇的趨勢(shì),自2012年12月以來(lái)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇周期已超過(guò)戰(zhàn)后“伊奘諾景氣”時(shí)期 (1965年11月至1970年7月),成為戰(zhàn)后第二。

  事實(shí)上,以1995年經(jīng)團(tuán)聯(lián)提出“新日本式經(jīng)營(yíng)”為標(biāo)志,日本制造業(yè)早已開(kāi)始悄然實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,過(guò)去以O(shè)ECD (經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織) 提出的“三大神器”為代表的傳統(tǒng)日本企業(yè)特征其實(shí)早已大幅褪色。轉(zhuǎn)型過(guò)程中,日本制造業(yè)企業(yè)紛紛引進(jìn)歐美式管理模式、大舉實(shí)施模塊化改革、主動(dòng)調(diào)整多元化戰(zhàn)略、積極推行高附加值化路線、不斷深化全球化經(jīng)營(yíng)、大膽嘗試“制造業(yè)服務(wù)化”改革等,這些努力讓日本制造業(yè)具有了一系列嶄新特征。
 
  日本制造業(yè)“全球化經(jīng)營(yíng)”不斷深化
  “日本制造業(yè)生產(chǎn)已有1/4是在海外進(jìn)行”,這是日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省海外事業(yè)活動(dòng)調(diào)查得出的結(jié)果。自20世紀(jì)60年代開(kāi)始,日本制造業(yè)就邁出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐。1985年的廣場(chǎng)協(xié)議則進(jìn)一步推進(jìn)了這一進(jìn)程。冷戰(zhàn)結(jié)束后,伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮,日本制造業(yè)的“全球化經(jīng)營(yíng)”也走向深化。具體表現(xiàn)在4個(gè)方面:一是海外生產(chǎn)占比仍在繼續(xù)擴(kuò)大;二是海外市場(chǎng)盈利穩(wěn)步上升;三是海外經(jīng)營(yíng)的“地產(chǎn)地銷”特征越加明顯;四是全球化經(jīng)營(yíng)對(duì)日本對(duì)外經(jīng)常收支產(chǎn)生了重要影響。
  (一) 海外生產(chǎn)占比仍在持續(xù)增長(zhǎng)
  自從1985年廣場(chǎng)協(xié)議簽署以來(lái),日本制造業(yè)走向海外的步伐不僅沒(méi)有放慢,相反,在冷戰(zhàn)結(jié)束之后,伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮不斷高漲,日本制造業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)不斷深化,其全球戰(zhàn)略布局也日漸明晰。如今,在世界制造中心的東亞地區(qū),日本制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正在迅速擴(kuò)大,汽車等部分領(lǐng)域的海外比重甚至已經(jīng)大幅超越國(guó)內(nèi)。
  從整體來(lái)看,如以日本國(guó)內(nèi)全部企業(yè)法人為基數(shù),日本制造業(yè)的海外生產(chǎn)比重已經(jīng)突破25%;若以已在海外投資的日本企業(yè)為基數(shù),日本制造業(yè)的海外占比則達(dá)38.9%,逼近40%的水平。從行業(yè)領(lǐng)域來(lái)看,到2015年已經(jīng)有14個(gè)行業(yè)的海外生產(chǎn)占比在10%以上。最為突出的行業(yè)是以汽車為主的運(yùn)輸機(jī)械產(chǎn)業(yè),其海外生產(chǎn)的比重達(dá)到49%。通用機(jī)械的海外生產(chǎn)占比也高達(dá)34%,而信息通訊設(shè)備也有將近三成在海外生產(chǎn) (29%) 。化學(xué)和業(yè)務(wù)機(jī)械、有色金屬的海外生產(chǎn)占比也都達(dá)到了19%。
  (二) 海外銷售與利潤(rùn)也在穩(wěn)步上升
  近年來(lái),日本制造業(yè)投資海外的現(xiàn)地法人 (子公司) 的銷售額持續(xù)增長(zhǎng),其經(jīng)常利潤(rùn)也大幅改善并穩(wěn)步提升,特別是針對(duì)亞洲地區(qū)的投資。從全行業(yè)領(lǐng)域來(lái)看,截至2015年日本全部海外企業(yè)法人銷售總額突破270萬(wàn)億日元,其規(guī)模相當(dāng)于日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的一半左右。其中,制造業(yè)達(dá)到135萬(wàn)億日元,同比2006年的99.7萬(wàn)億日元增長(zhǎng)約35%。從不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來(lái)看,2015年度汽車為主的運(yùn)輸機(jī)械海外銷售額最高,超過(guò)67萬(wàn)億日元,其規(guī)模是同年度日本汽車出口額17.3萬(wàn)億日元的4倍左右。這就意味著,僅從對(duì)外貿(mào)易視角出發(fā),已經(jīng)不能準(zhǔn)確把握日本汽車產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
  再?gòu)挠麪顩r來(lái)看,非制造業(yè)領(lǐng)域的海外日本企業(yè),自2012年開(kāi)始出現(xiàn)利潤(rùn)小幅下滑趨勢(shì),但制造業(yè)卻一直處于穩(wěn)步增加狀態(tài),到2015年,其經(jīng)常利潤(rùn)額從2006年的4.7萬(wàn)億日元上漲至6.3萬(wàn)億日元,經(jīng)常利潤(rùn)率則從3%提升至5%,與2015年日本國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)平均5.9%的經(jīng)常利潤(rùn)率水平非常接近。另外,盈利狀況也與投資區(qū)域密切相關(guān),比如投資亞洲地區(qū)的日本企業(yè)經(jīng)常利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于北美和歐洲地區(qū),同樣以2015年為例,這一年亞洲地區(qū)日企的經(jīng)常利潤(rùn)總額高達(dá)6.13萬(wàn)億日元,是北美地區(qū)日企的2.2倍,更是歐洲地區(qū)日企的13.3倍。
  (三) 海外經(jīng)營(yíng)的“地產(chǎn)地銷”特征日益突出
  以往,海外生產(chǎn)曾是日企降低生產(chǎn)成本的重要手段,因此,會(huì)有大量商品出口 (或稱“逆進(jìn)口”) 到日本國(guó)內(nèi)。然而,近年來(lái),這種現(xiàn)象大幅減少,如亞洲地區(qū)日企在2006年出口日本的占比曾高達(dá)22%,但2015年卻降至15.5%。相反,本地銷售占比卻大幅上升,也就是所謂“地產(chǎn)地銷”趨勢(shì)日益顯著。
  “地產(chǎn)地銷”原本是日本政府農(nóng)業(yè)政策的一項(xiàng)方針,其目標(biāo)是推進(jìn)“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的農(nóng)水產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售”體系的構(gòu)建。如今,它也成為進(jìn)軍海外的日本制造業(yè)企業(yè)所實(shí)施的重要戰(zhàn)略,其目的是為了讓海外日企產(chǎn)品更能滿足所在國(guó)家或地區(qū)的“特殊”需求。所以,海外日企開(kāi)始在投資國(guó)或鄰近地區(qū)構(gòu)建起融入產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)以及銷售的完整經(jīng)營(yíng)體系。例如,在美國(guó)銷售的汽車盡量在美國(guó)生產(chǎn),而在東盟銷售的汽車也盡可能在泰國(guó)或印尼等地生產(chǎn),這樣就可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)“更接地氣”,從而開(kāi)發(fā)出符合當(dāng)?shù)匦枨蟮摹⒕哂懈蟾?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。一個(gè)更具體的案例是,近年在印度銷售的日本企業(yè)所生產(chǎn)的冰箱,一般都會(huì)加裝內(nèi)藏式蓄電器以及內(nèi)置化妝品容納箱,以便適應(yīng)當(dāng)?shù)仡l繁停電以及解決口紅等化妝品容易因當(dāng)?shù)馗邷囟诨膯?wèn)題。
  “地產(chǎn)地銷”戰(zhàn)略的實(shí)施,導(dǎo)致海外日本企業(yè)銷售渠道及采購(gòu)鏈的變化,甚至是整個(gè)生產(chǎn)布局也發(fā)生變化。近年來(lái),日本海外制造業(yè)企業(yè)從日本國(guó)內(nèi)采購(gòu)的比率明顯降低,2015年北美地區(qū)日企的日本國(guó)內(nèi)采購(gòu)占比已從2006年的31%大幅調(diào)減至24%,歐洲地區(qū)日企的該數(shù)值也從35%下滑至23%,亞洲地區(qū)日企則從30%降至21%。銷售格局也出現(xiàn)了同樣特征,如亞洲地區(qū)日企對(duì)日本出口大幅下滑的同時(shí),本地區(qū)銷售占比則在逐年上升,如今已經(jīng)逼近80%。
  (四) 日本經(jīng)常收支結(jié)構(gòu)因日企“全球化經(jīng)營(yíng)”而改變
  伴隨著投資海外的日本企業(yè)不斷深化“全球化經(jīng)營(yíng)”,日本對(duì)外經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也因此而發(fā)生了重大變化。
  首先,貿(mào)易順差大幅減少,甚至出現(xiàn)逆差。以美元計(jì)算的日本出口規(guī)模,從2012年的8013億美元下滑至2016年的6446億美元,貿(mào)易收支從2012年至2015年連續(xù)4年出現(xiàn)赤字狀況。誠(chéng)然,這里既有2011年?yáng)|日本大地震導(dǎo)致能源大量進(jìn)口的原因,又有實(shí)施“安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)”帶來(lái)日元貶值等重要因素的影響,此外,日本制造業(yè)海外生產(chǎn)占比提升的作用也越加顯著,其影響不容忽視。
  其次,海外企業(yè)盈利成為確保日本對(duì)外經(jīng)常收支黑字的重要支撐。日本財(cái)務(wù)省的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,日本第一次所得收支3規(guī)模在2000年尚不足8萬(wàn)億日元,而到了2015年則變成20.7萬(wàn)億日元,約是2000年的2.6倍。很顯然,海外投資盈利有效填補(bǔ)了貿(mào)易順差的不足。
  第三,投資海外的知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi) (專利等) 也在逐步成為日本對(duì)外盈利的重要構(gòu)成。1996年,日本海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)規(guī)模尚不足1萬(wàn)億日元,然而,伴隨日企大量投資海外,逐步構(gòu)建起全球性經(jīng)營(yíng)體制,其海外子公司所獲得的技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)等收入不斷增加。到2015年,日本收到的海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)規(guī)模達(dá)到4.4萬(wàn)億日元。另?yè)?jù)總務(wù)省統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),汽車專利費(fèi)用占比達(dá)到一半以上,主要是來(lái)自北美及亞洲地區(qū)投資的日本汽車企業(yè)。這也符合汽車海外生產(chǎn)比重最高的事實(shí)———海外生產(chǎn)占比超過(guò)67%。2016年日本汽車海外生產(chǎn)臺(tái)數(shù)已達(dá)1 898萬(wàn)臺(tái),遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)臺(tái)數(shù) (920萬(wàn)臺(tái)) ,是后者的2倍左右。與此同時(shí),2016年日本出口汽車總量?jī)H463萬(wàn)臺(tái),相比日本汽車海外銷售總量2361萬(wàn)臺(tái)而言,其海外依存率高達(dá)84%。
  總之,從日本國(guó)內(nèi)統(tǒng)計(jì)視角來(lái)看,實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)總量已突破2.5萬(wàn)家,其中,制造業(yè)企業(yè)數(shù)量為1.1萬(wàn)家。近年來(lái),日本企業(yè)海外投資仍保持旺盛勢(shì)頭,日本銀行國(guó)際收支統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,截至2017年9月底,日本海外直接投資余額突破174萬(wàn)億日元,相比2012年增加了91%。顯然,日企進(jìn)軍海外的步伐不僅沒(méi)有放緩,相反還呈加速趨勢(shì)。
 
  多樣化轉(zhuǎn)型與“制造業(yè)服務(wù)化”趨勢(shì)
  泡沫經(jīng)濟(jì)形成以來(lái),日本制造業(yè)企業(yè)實(shí)施了多樣化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,諸如導(dǎo)入績(jī)效主義、采取對(duì)外并購(gòu)、大規(guī)模資本及業(yè)務(wù)重組等等,“選擇與集中”一度成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的口頭禪。近年來(lái),結(jié)合人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命浪潮,又出現(xiàn)了“制造業(yè)服務(wù)化”的新方向。
  (一) 多樣化的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
  世紀(jì)之交,日本制造業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模轉(zhuǎn)型重組,其中,汽車產(chǎn)業(yè)以接受外國(guó)資本進(jìn)入為特征,如法國(guó)雷諾對(duì)日產(chǎn)、德國(guó)大眾對(duì)鈴木、美國(guó)福特對(duì)馬自達(dá)持股等;半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)則以國(guó)內(nèi)巨頭之間的大規(guī)模業(yè)務(wù)重組為特征,如三菱電機(jī)、日立制作所和松下聯(lián)合重組旗下系統(tǒng)LSI和MCU等業(yè)務(wù),成立了瑞薩電子公司,日立、三菱電機(jī)和NEC將旗下DRAM業(yè)務(wù)重組成立了爾必達(dá)存儲(chǔ)公司等4。在進(jìn)行大規(guī)模產(chǎn)業(yè)重組的同時(shí),企業(yè)層面也實(shí)施了多樣化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,其突出特征包括:一是紛紛放棄多元化戰(zhàn)略,二是突出核心業(yè)務(wù),三是大舉走向海外市場(chǎng)。
  很多企業(yè)放棄了多元化戰(zhàn)略,大金空調(diào)和奧林巴斯就是典型案例。雖說(shuō)家電是日本企業(yè)失敗的代表,但大金卻始終堅(jiān)守該領(lǐng)域,并最終獲得成功。20世紀(jì)80年代,大金曾實(shí)施多元化戰(zhàn)略,除空調(diào)外,還廣泛涉足機(jī)器人、地暖、醫(yī)療器械以及電子設(shè)備。1994年井上禮之社長(zhǎng)實(shí)施了“選擇集中戰(zhàn)略”,砍掉了空調(diào)之外的所有業(yè)務(wù)。改革令大金在家電領(lǐng)域異軍突起,獨(dú)樹(shù)一幟。其具體手法包括:以并購(gòu)手段擴(kuò)大市場(chǎng),深耕空調(diào)事業(yè) (銷售占比近九成) ,“兩頭在外” (生產(chǎn)與銷售重頭都在海外,二者海外占比均在七成以上) 。2011年,光學(xué)設(shè)備巨頭奧林巴斯因巨額財(cái)務(wù)造假 (隱瞞了過(guò)去20年的13億美元巨虧) 而瀕臨破產(chǎn),新任社長(zhǎng)笹宏行實(shí)施了破釜沉舟式的“瘦身計(jì)劃”,在徹底“切割”信息通信事業(yè)之后,又大幅削減其傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)和科學(xué)業(yè)務(wù),最終形成了以“內(nèi)窺鏡”為代表的醫(yī)療器械獨(dú)大的局面,在總銷售中的占比將近八成。放棄多元化戰(zhàn)略,向“頂級(jí)醫(yī)療設(shè)備廠商”邁進(jìn),打造核心業(yè)務(wù)型企業(yè),這是奧林巴斯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵;大金空調(diào)同樣是放棄多元化戰(zhàn)略,其核心業(yè)務(wù)走向了高端化。
  抓住核心業(yè)務(wù),走專業(yè)化企業(yè)路線,這也是日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向,東京電子和富士膠片正是典型代表。東京電子原本是一家小商社,第一次石油危機(jī)之后才進(jìn)軍半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域。走專業(yè)化路線和差異化道路,是東京電子成功的關(guān)鍵。它一直專注于半導(dǎo)體裝置,始終與多元化劃清界限。在公司治理機(jī)制上也獨(dú)具特色,一是經(jīng)營(yíng)決策迅速、高效,以至“經(jīng)常被外國(guó)企業(yè)視為非日本企業(yè)”;二是重視利潤(rùn)率而非市場(chǎng)份額,注重維護(hù)股東利益。2005年以來(lái),其經(jīng)常利潤(rùn)率一直在12%以上,遠(yuǎn)高于其他日企。與2012年破產(chǎn)的美國(guó)柯達(dá)形成鮮明對(duì)照,同為傳統(tǒng)膠片企業(yè),富士膠片卻實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,不僅渡過(guò)難關(guān),還成功構(gòu)筑起新的競(jìng)爭(zhēng)力。這主要?dú)w功于2003年上任的古森重隆社長(zhǎng),他把一家世界最大的感光材料企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型業(yè)務(wù)主導(dǎo)的制造企業(yè)。如今,其目標(biāo)又轉(zhuǎn)向“再生醫(yī)療世界第一”企業(yè)。
  走向海外市場(chǎng)則是大多數(shù)日本制造業(yè)企業(yè)的選擇。以“智能制造冠軍”發(fā)那科 (FANUC) 為例,該公司脫胎于富士通公司,1972年獨(dú)立。截至2017年,發(fā)那科創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡:把總部從都市搬到偏僻的農(nóng)村;創(chuàng)造了極高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率,一直在40%左右,約是日本制造業(yè)企業(yè)平均水平的5倍;其全球份額占比極高,數(shù)控機(jī)床占全球一半,產(chǎn)業(yè)機(jī)器人也以20%獨(dú)占鰲頭,智能手機(jī)加工機(jī)床占全世界八成;一直堅(jiān)持在國(guó)內(nèi)生產(chǎn),盡管其海外銷售占比高達(dá)80%;再就是高度重視股東利益,大膽提出要把80%純利潤(rùn)反饋給股東。
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  作者簡(jiǎn)介
  何麗,東京理科大學(xué),博士研究生。

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